본 포스팅은 2007년 작성된 글 이며, 이글에 언급된 맨체스터유나이티드의 수익모델 및 마케팅기법은 현재 전세계 축구구단들에 보편화되어 있습니다.
1. 왜 맨체스터 유나이티드인가?
맨체스터 유나이티드는 세계에서 가장 많은 팬을 보유한 명문 축구 클럽일 뿐 아니라 거대브랜드이자 일류 기업이다.
-삼성경제연구소-
영국 맨체스터 유나이티드 축구 팀이 최고 스타들을 최고의 팀워크로 묶을수 있는 바탕은 철저한 성과주의다.
-권오규 경제부총리-
“맨체스터 유나이티드가 다른 프리미어리그 구단에 비해 이토록 수익성이 좋을수 있는 비결은 무엇인가?” 는 질문에..
“마케팅”
-세계적 축구포탈사이트 골 닷컴 한국 편집장 존 듀어든(John Duerden)-
2007년 1월, 삼성경제연구소는 홈페이지 SERI 에 ‘투혼의 마케팅, 맨체스터유나이티드’ 라는 영상보고서를 통해 “맨체스터유나이티드야 말로 고객과 종업원 모두에게 동경의 대상이자 진심으로 사랑받는 기업”이라며 CEO들에게 맨체스터유나이티드의 성공비결을 벤치마킹할 것을 제안했다. K리그 구단중에서는 신선한 자극으로 ‘한국의 맨체스터유나이티드를 꿈꾼다’는 목표를 설정한 인천 유나이티드 FC가 맨유식 구단 경영으로 이미 성공을 거두고 있는 대표적인 사례다. 훈련장도 없이 이곳저곳을 전전하며 훈련하던 악조건 속에서도 2005년 프로축구 정규리그 1위에 오르고 2006년에는 국내 모든 프로스포츠 구단을 통틀어서 유일하게 흑자를 기록했다.
이 같은 맨체스터유나이티드 벤치마킹 분위기는 비즈니스와 스포츠현장에서 뿐만 아니라 대학가 취업 현장에까지 미치고 있다고 한다. 지금의 맨체스터유나이티드를 이끌어낸 맨체스터유나이티드의 중심에 서있는 알렉스 퍼거슨 감독의 선수 선발 및 인재활용 방식이 국내 취업 전문가에 의해 본격적인 벤치마킹에 들어갔다. 연세대 취업정보실 부실장 김준성(53세)씨는 최근<퍼거슨 감독의 선수채용 및 활용 패턴 분석 보고서>를 발간해 인연이 있는 각 기업 인사담당자들에게 이 보고서를 통해 도움을 주고 있다고 한다.
이쯤 되면 과연 맨체스터유나이티드라는 축구팀의 무엇이 대단하길래 많은 기관과 리더들이 그들을 벤치마킹해야 한다고 주장하는 것일까. 하는 궁금증이 저절로 생겨난다. 이유는 단 하나다. 맨체스터유나이티드가 지난 10년간 한 번도 적자를 본 적이 없는 우량 기업이기 때문이다.
맨체스터유나이티드가 어느정도 규모의 구단인지 살펴보자. 미국의 경제전문지 <포브스>의 보고에 따르면, 2007년 맨체스터유나이티드의 자산 가치는 14억 5천 3백만 달러(약 1조 3천 7백억원)로 책정됐다. 이것은 스페인 프리메라리가의 레알 마드리드10억 3천 6백만 달러(9767억원)와 프리미어리그 아스날9억 1천 5백만 달러(8989억원), 독일 분데스리가 바이에른 뮌헨8억 3천 8백만 달러(8233억원) 등과 비교된다. 세계에서 가장 부자 야구구단인 뉴욕 양키스와 맨체스터유나이티드중 어느쪽이 더 부자일까. 2002~2003년 맨유의 총수입이 2억 5140만 유로(3593억 원) 에 달해서, 같은 기간 2억 4380만 유로(약 3484억원)을 근소하게 앞질렀다. 맨체스터유나이티드가 작년시즌인 2006~2007년 4487억원의 총수입을 냈듯이 그 증가세가 상승중이다. 뉴욕양키스와의 수익차이는 조금 더 커졌을 거라고 예상된다.
참고로 2008년 프리미어리그, 챔피언스리그, 우승후 맨체스터유나이티드의 자산가치는 1조 8천억원 정도로 평가되고있다. 이것은 작년 대비 4천억 원 정도가 늘어난 수치이다.
실제로 프리미어리그 20개팀 가운데 흑자 경영을 하는 구단은 5개뿐이다, 축구구단의 CEO경력이 있는 현재의 여러 기업임원들은 입을 모아서 ‘축구는 게임이 아니라 험난한 비즈니스다’라고 말할 정도로 스포츠구단의 흑자 경영이 결코 쉽지 않다고 한다.
돈많고 잘나가는 축구팀이 성적이 좋고 스타플레이어가 많으니 당연히 돈을 잘 벌겠지라고 생각한다면 큰 오산이다. 성적이 좋고 스타플레이어가 많은 구단은 영국뿐 아니라 스페인, 이탈리아, 독일에도 많다. 실질적인 성적도 맨체스터유나이티드보다 더 화려한 구단들이다. 그러나 그중에서 가장 많은 수익을 올리고 있는 곳이 바로 ‘맨체스터유나이티드’다. 이것이 바로 스페인의 호화 군단 레알 마드리드, FC바로셀로나, 이탈리아의 유벤투스, AC밀란, 영국의 첼시를 제치고 맨체스터유나이티드가 우리사회의 리더들에게 벤치마킹 대상이 되는 이유다.
그렇다면 맨체스터유나이티드는 어떻게 해서 이처럼 어렵다는 일을 이뤄낼 수 있었을까? 세계최고수준의 경기력을 보여주는 명문클럽이고, 동시에 전략적이고 체계적인 경영으로 최고의 수익을 창출하는 기업인 맨체스터 유나이티드가 가진 특별함을 알아보고 이를 통해 배울수 있는 교훈은 어떤것 인지 알아보자.
2. 미래를 내다보는 경영
가. 미래지향적인 정책결정
① 맨체스터유나이티드의 브랜드 마케팅
미래지향적 정책결정을 엿 볼수 있는 가장 큰 맨체스터유나이티드의 정책은 브랜드 마케팅 과정에서 찾을 수 있다. 30여년 동안 Manchester United 축구단은 Arsenal. Liverpool 과 같은 다른 영국의 축구 브랜드와 겨루는 것에서 세계축구의 최고의 브랜드로 성장했다. 축구 이외의 부분에서 맨체스터유나이티드를 앞서는 구단은 하나도 없다. 서포터스, 돈. 이러한 경기장 밖에서의 성공은 ‘Manchester United’ 라는 브랜드가 존재하기 때문이다.
맨체스터유나이티드는 이 브랜드를 끊임 없이 키워왔다. 가장 중요한 것은 맨체스터유나이티드가 타 구단들보다 먼저 브랜드 파워를 이해했다는 것이다. 세계적으로 ‘브랜드자산’의 개념이 생겨난 것은 70년대이다. 이때 맨체스터유나이티드는 신속하게 ‘Manchester United'라는 브랜드 파워를 키우기 위해 전략적 경영을 시작했다. 이 과정의 결과물로써 맨체스터유나이티드는 지난 30년 동안 홀리건 없는 깔끔한 축구문화, bskyb와의 중계권 계약, 머천다이징 사업, 아이들을 타겟팅한 리포지셔닝, 맨유투어와 관련된 관광사업, 금융업, 스폰서 등 고객지향적인 성과물 들을 만들어 왔고, 동시에 수익을 주는 서포터스와 가까이 지내며 그들의 요구를 계속적으로 충족시켰다.
맨체스터유나이티드는 전략적이고 체계적인 경영을 바탕으로 구단의 강점을 계속적으로 개발하고 이용했다. 물론 축구클럽의 성공은 좋은 성적이 가져다 준다. 그러나, 이러한 성적을 전략적으로 활용하여 구단의 이익과 연결시키지 못하면 경영면에서는 실패하게 된다. 맨체스터유나이티드가 ‘축구클럽이 축구만 잘하면 된다’는 여론속에서 머뭇거리던 다른 구단들과 달리 브랜드마케팅 구축에 힘쓴 것은 성공적인 경영전략이었다. 이러한 점은 일찍이 브랜드 파워의 중요성을 인식하고 최신 경영기법을 동원하여 일개 축구단을 최고의 기업으로 일궈놓은 구단의 경영 마인드가 얼마나 대단한 것인지 느끼게 해주고, 현재 ‘맨체스터유나이티드’라는 세계최고의 스포츠 브랜드가 존재할수 있었던 이유를 말해준다.
②. 위기상황에서의 정책결정
기업이 현재 봉착한 문제를 해결할 것이냐? 아니면 그보다 좀 더 미래를 위한 해결책을 제시할 것이냐? 이럴 경우 현재의 문제를 해결하는것은 단지 미봉책일 뿐이라고 말하는 사람은 그 기업에 속해 있지 않은 사람들일 경우가 많다. 문제에 봉착한 기업 내에서는 어떻게든 현재의 손실을 막아보고자 노력하는게 일반적인 모습이다. 하지만 맨체스터 유나이티드는 역시 다르다.
50년대 중반 맨체스터 유나이티드가 버스비감독이 이끌 당시 리그우승을 두 번이나 차지하며 황금기를 맞이할 때 비극이 찾아왔다. 1958년 2월 6일 유럽챔피언스컵 8강 2차전을 유고슬라비아에서 치르고 돌아오는 비행기가 사고가 나면서 8명의 주축선수들이 목숨을 잃었다. 최고의 팀이 공중분해된 사건이었다. 이런 상황에서 누가 과연 현재의 참사보다 미래를 생각할 수 있겠는가?
이런 암울한 상태에서 당장의 전력이 될 만한 선수를 비싼 돈에 데려오기보다는 자신이 처음 감독을 맡았을 때처럼 어리고 장래성이 보이는 선수를 발탁 기용하는 정책을 수립했고, 유소년 시스템을 더욱 발전, 정비시킬 정책을 구단에 제시했다. 그리고 이러한 버스비 감독의 판단을 구단은 믿고 맡겼다. 구단으로서는 최고의 성적을 내던 팀이 당장 리그 하위권으로 밀려나는데 따른 부담감이 없을 수 없었다. 하지만 맨체스터유나이티드는 감독의 정책을 지원해주었다. 몇 년 동안 성적이 부진했으나 이 기간을 더욱더 유소년 육성발굴 시스템을 발전, 강화시키는 계기로 만들고자 노력했다. 쿠쿠밥솥이 IMF와 폭발사고등의 위기상황에서도 미래를 위한 투자, 개발을 중요시한 것과 마찬가지다.
그 결과 조지베스트와 같이 어리지만 천재적인 선수들을 발탁해 키웠고 1963년 FA컵우승, 1965년, 1967년, 1968년 유럽컵 우승까지 일궈냈다. 당장의 업무성과보다 10년 앞을 내다본 감독(임원)이나, 10년을 기다려준 구단(최고경영자)이나 모두 당장의 결과에 연연하지 않고 끈기를 가지고 위기에서 기회를 찾은 것이다.
이러한 경영마인드는 이로부터 수십년이 지나서 알렉스 퍼거슨이 감독으로 부임하던 첫해해도 변함이 없었고, 글레이저가 구단을 인수한 지금까지도 유지되고 있다. 1986년 퍼거슨감독이 부임했을당시 맨체스터유나이티드는 2부리그 강등위기에 처해있었다. 그가 맨체스터유나이티드 감독을 맡으면서 주장한것이 유소년 시스템의 강화였다. 이미 전설적인 감독 맷 버스비가 기초를 다져놓은 시스템을 좀 더 강화해야 한다는 것이었다.
하지만 유소년 시스템의 강화전략이 가시적인 성과를 거두기위해선 무엇보다 시간이 필요했다. 구단이사회는 당장 팀이 강등당할 위기에 처해 있는 것이 걱정이었으나 다시 한번 앞을 내다보는 선택을 하게 된다. 역시 결과는 대 성공이였고, 맨체스터유나이티드는 영국최초의 트레블달성팀이 되면서, 세계적 축구스타들을 배출한다.
③. 다가올 미래를 내다보는 과감한 변화
또한, 이렇게 배출된 축구스타들에게 맨체스터유나이티드는 집착하지 않는다. 당장의 긍정적 성과 보다는 미래를 대처하는 마인드를 가진다. 최고의 팀이라고 칭송받더라도 안주하지 않고, 팀의 구성과 전력의 변화를 두려워하지 않는다, 보다 큰 발전가능성과 경쟁팀 과의 비교우위를 극대화시키기 위해 팀에 필요한 전력과 전술을 구상하고 이에 발맞춰서 선수들의 영입과 이적이 추진되는 것이다.
데이비드 베컴의 최고 전성기때 맨체스터유나이티드는 652억원을 받고 베컴을 팔았다. 잘생긴 외모와 최고의 실력을 갖춘 스타성은 베컴과 관련된 모든 상품을 흥행하게 만들었다. 베컴은 구단 최고의 수익원중 하나였다. 베컴관련 축구상품은 대박으로 팔렸고, 90년대 중반에 맨체스터유나이티드가 수많은 아시아 팬들을 선점 할수 있었던 원동력 또한 베컴이었다. 이런 최고의 인재이면서 동시에 수익원이였던 베컴을 이적시킨 이유는 무었이였을까?
몇 년후의 팀의 모습을 본 것이다. 당장의 수익보다 수년 후의 팀의 모습. 베컴이 곧 쇠퇴기로 넘어갈 것이고, 베컴 외의 여러 선수들 또한 쇠퇴기에 접어들 것이고, 새로운 조직도가 필요한 상황이었다. 베컴은 연예인화 되면서, 예전처럼 축구에 전념할수 없게되고, 이런 상황이 점차 심화될것이라고 예상했다. 결국 베컴은 레알마드리드로 이적됐고, 650여억원에 달하는 베컴의 이적료는 웨인루니를 영입하는데 쓰였다. 600여억원에 루니를 영입했고 260여억원에 크리스티아누 호날두를 70억 원 정도에 박지성을 영입했다. 그 결과가 현재의 맨체스터유나이티드다. 성공적이지 않은가
반면 데이비드베컴을 모셔간 레알마드리드는 공교롭게도 우승을 한번도 못했다. 결국 손해를 보지는 않았지만 예상만큼의 베컴효과는 보지 못하고, 미국축구구단에 베컴을 팔았다.
나. 글로벌 시장을 선점
또다른 맨체스터유나이티드의 미래경영마인드를 찾을수 있는 부분은 글로벌 전략이다.
최근 프리미어 리그 팀들은 약속이나 한듯 앞다투어 아시아 투어를 계획중이다. 리버풀, 첼시, 풀햄, 포츠머스 등이 중국, 일본, 한국과 동남아시아의 투어일정을 공개했다. 이러한 아시아시장을 공략하려는 모습은 온라인에서도 활발하다. 2007년 2월 아스날이 한국어 홈페이지를 개설한데 이어서 첼시와 리버풀도 각각 한국어 사이트를 개설하고 서비스를 시작했다.
이같은 최근의 프리미어리그 클럽들의 아시아 투어 열기에 불을 붙인 진원지는 다름 아닌 맨체스터유나이티드다. 일찍부터 맨체스터유나이티드는 영국 내에서의 성공을 바탕으로 세계 시장에도 눈을 돌렸다. 섬나라 영국의 수요만으로는 성장에 한계가 있다는 사실을 그 누구보다 먼저 간파한 것이다. 이들의 계획은 진취적이며 세계 지향적이다. 그만큼 신시장 개척에 적극적이다. 40억 아시아 시장에 대한 가능성을 일찌감치 예견한 맨체스터유나이티드는 지난 95년부터 홍콩을 거점으로 다양한 마케팅 활동을 하고 있다. 맨체스터유나이티드의 로고가 박힌 티셔츠와 모자 등 캐릭터 상품 판매의 50% 가량은 해외에서 이루어진다. 이렇게 해서 맨체스터유나이티드가 올리는 수입은 전체 수입의 30% 정도를 차지한다. 별도의 투자 없이 ‘맨체스터유나이티드유’라는 브랜드를 대여해주는것 치고는 제법 쏠쏠한 수익을 올리고 있다.
2002년 맨체스터유나이티드는 아시아 시장의 노림수로써 나이키와 스폰서쉽 계약을 체결했다. 13년간 총 3억 3천만 파운드(약 6천억 원)의 스폰서쉬 계약을 체결한 나이키는 맨체스터유나이티드의 유니폼을 자사 제품으로 공급하고, 구단 상품의 독점 판매권을 취득했다. 이에 대해 맨체스터유나이티드의 현지 팬들은 맨유가 자국 브랜드인 엄브로(UMBRO)와의 계약을 끝내고 미국 브랜드인 나이키와 새로운 계약을 맺었다는 데 불편한 심기를 드러냈다. 그럼에도 불구하고 맨체스터유나이티드가 나이키를 선택한 것은 아시아시장 공략을 위해서였다. 아시아에서 가장 큰 브랜드파워를 가지고 있는 나이키가 가장 매력적이었던 것이다.
2007년 7월 세계최고의 축구구단 맨체스터 유나이티드가 한국을 방문했다. FC서울과의 친선경기가 있었다. 한국방문은 처음이었지만, 맨체스터유나이티드의 아시아 투어는 1995년 이후 네 차례에 걸쳐 홍콩을 시작으로 말레이시아, 싱가포르, 태국, 일본 등의 아시아 투어를 나섰다. 당시 다른 클럽들과 영국내의 평론가들은 맨체스터유나이티드를 비판했다. 축구구단이 돈벌이에 나섰다고.....하지만 맨체스터유나이티드는 과감하고 공격적인 글로벌전략으로 성공적인 아시아시장에서의 입지를 굳혔다. 아시아의 메가스토어(맨체스터유나이티드로고가 새겨진 1000여종의 상품을 판매하는곳)는 문전성시를 이루고 있고, 맨체스터유나이티드경기가 있는 날이면 아시아 4천만의 팬이 맨체스터유나이티드의 경기를 실시간으로 시청한다. 국내에서도 박지성이 출장하지 않더라도 ESPN을 통해 실시간으로 시청하는 팬들이 날로 늘어나고 있다.
맨체스터유나이티드의 대륙별 팬 규모를 보면 유럽에 2천3백만 명, 아메리카에 460만명 아시아에 6천 1백만 명, 남아프리카에 590만 명 등으로, 아시아는 역설적이게도 아시아의 팬이 가장 많다. 특히 13억 인구의 중국에선 축구 팬중 14%가 맨체스터유나이티드 티셔츠를 갖고 있는 것으로 조사됐다. 맨유 티셔츠 한 장에 한화로 6만원 정도이니 천만명만 구입해도 6천억원이다. 물론 복제품이 워낙 많아 아시아 팬의 규모가 곧장 수익으로 직결되지 않는다는 게 현재의 상황이다. 하지만, 스포츠 사업의 경우 한번 흡수한 팬은 이동성이 낮다. 즉, 한번 맨체스터유나이티드의 팬이 된 사람이 다른팀의 팬으로 변화할 가능성이 적다. 이것이 스포츠 마케팅에 있어서 소비자의 특성이다.
뒤늦게 아시아 시장공략에 합류한 구단들이 아시아시장에서 두터운 팬층을 확보하고 수익을 거둘수 있을것인가? 맨유의 마케팅 총괄 책임자인 앤디 앤슨은 “우리가 몇 년 전에 모두 시도했던 것들이다. 중국과 한국에서의 브랜드 이미지만은 누구도 우리를 따라올 수 없다” 고 말하면서 타 구단들의 바쁜 움직임에 코웃음을 쳤다. 맨체스터유나이티드는 올해 시즌이 끝나면, 아프리카 투어계획을 하고 있다. 맨유의 블루오션전략이다. 첼시 등의 구단들이 미국, 아시아 투어를 하는 것에 비해, 역시 한발 앞서나가는 ‘미래지향적인 맨체스터유나이티드‘ 라는 생각이 든다.
다. 디지털 콘텐츠로의 발빠른 접근
맨체스터유나이티드는 세계적 축구구단중 온라인을 이용한 디지털 분야 수익창출의 선두주자다. 휴대폰 메시지를 통해 경기결과를 수신받을 수 있을 뿐 아니라, 선수들의 골인 장면을 동영상으로 실시간 전송하는 모바일 서비스도 제공하고 있다. 디지털 시대에 발맞춰서 맨체스터유나이티드 TV와 잡지등의 미디어를 발빠르게 온라인을 통해 세계각국의 팬들에게 손쉽게 판매함으로써 수익을 거두고 있다. 한국에서 맨체스터유나이티드홈피를 통해 1000종의 메가스토어 제품을 손쉽게 구매할수 있고, 각종 최신뉴스를 한국어로 제공한다. 이처럼 다양한 형태로 전개되는 디지털 마케팅 사업들에 있어서도 미개척 분야에 뛰어들어 새로운 비즈니스를 만들어내는 것이 성공의 제1법칙 임을 세계의 축구클럽과 기업들에 보여주고 있다.
라. 미래의 고객공략하기
메가스토어에 가면 눈길을 끄는 것이 있다. 어린이들이 좋아할 만한 귀여운 도깨비 모양의 만화 그림이 입구에 걸려있고, 인형과 학용품 등 어린이 고객을 위한 상품이 유난히 많다. 맨체스터유나이티드는 브랜드이미지를 쇄신하면서 타겟팅의 영역도 넓혔다. 어린이에게 더 친근하게 다가갈수 있는 브랜드로 포지셔닝 한것이다. 어린이의 침실에서부터 욕실까지, 잠에서 깨는 순간부터 다시 잠드는 시간까지 아이들의 모든 생활을 공유하는 것에 그 목적이 있다. 마스코트 이름은 ‘Fred the Red'.
10세 이하의 소비자들이 일단 선호 브랜드를 결정하면, 다른 브랜드로의 전환은 거의 불가능하다는 것을 일찍이 깨달은 맨체스터유나이티드는 이미 오래전부터 어린이를 대상으로 한 활동에 주력하고 있다. 유소년 클럽시스템과 연계하여 지역 초등학교에 ’Manchester United Football in the Community' 라는 프로그램을 통해 맨체스터유나이티드유소년 팀과의 이벤트와 학교의 재정지원을 돕고있다.
이 같은 맨체스터유나이티드의 경영전략은 가시적 성과를 보이고 있다. 현재 영국의 14세 이하 어린이의 26%가 맨유의 서포터스 라고 한다.
3. 인재 경영
맨체스터유나이티드 성공은 ‘훌륭한 선수->대중의 인기->각종 수입 증가->훌륭한 선수 선발’ 로 이어지는 선순환구조로 설명된다. 훌륭한 선수들이 만드는 세계 최고 수준의 ‘축구쇼’에 관중은 열광하며 자신의 지갑에서 돈을 꺼내는 것에 주저하지 않았다. 이 같은 인기를 바탕으로 입장료, 중계권료, 스폰서쉽, 캐릭터 상품 판매 등을 통해 매출을 확대시키고, 이는 다시 훌륭한 선수를 스카우트 할 여력을 만들어 준다. 때문에 선수의 영입은 맨체스터유나이티드라는 브랜드 경영의 기본적이고 핵심적인 요소다. 최고의 브랜드 창출에는 시합에서의 성공적인 성과가 가장 중요하기 때문에 좋은 선수를 확보하는 것은 마케팅적으로도 가장 중요한 이슈중 하나이다.
영국은 오랜 전통으로 인해서 유소년 클럽부터 시민클럽, 프로클럽까지 축구클럽이 발달되어왔다. 그러나 그중에서도 맨체스터유나이티드는 최고의 지역사회 클럽시스템을 가진 것으로 평가되고 있다. 그것은 matt busby 감독이 맨체스터유나이티드의 사령탑으로 지내던 때에 일궈낸 성과다. 버스비 감독이후 맨체스터유나이티드는 현재 최고의 기량으로 전성기를 누리며 몸값이 비싼 선수보다 어리고 장래성 밝은 선수들에게 눈독을 들이고 투자하는 것을 볼 수 있다. 그리고 그들을 몇 년 안에 최고의 실력을 발휘하도록 조련하여 팀의 전력으로 만들어 낸다.
이렇게 어린 나이에 맨체스터유나이티드에 의해 발탁되고 영입되어 뛰었던 선수중 영국의 축구영웅이 된 선수들은 수없이 많다. 영국 최고의 축구영웅 보비 찰턴 경, 전설이 되버린 조지베스트, 데니스 로, 에릭 칸토나 현역 선수들인 데이비드 베컴, 라이언긱스, 폴 스콜스, 게리 네빌 이들 모두가 맨체스터유나이티드의 유소년 발굴육성 시스템에 의해 영국의 축구영웅, 세계적인 축구스타로 성장한 선수들이다.
이렇게 키우고 스타가 된 선수들은 높은 이적료를 받고 다른 팀으로 이적시킨다. 동시에 유소년시절부터 성장해온 능력있는 선수들을 등용한다. 그리고 결과는 항상 성공적이었다. 1995년이 특히 주목할만 했다. 그 당시 주축선수들을 과감하게 비싼값에 팔고 그 자리를 채운 어린 선수들이 데이비드 베컴, 라이언 긱스, 니키 버트, 게리 네빌, 필립 네빌, 폴 스콜스 등이다. 이들과 함께 퍼거슨은 맨체스터유나이티드를 세계정상으로 올려 놓는다. 그러나 팀의 주축 선수로 성장한 이들을 다시 과감하게 팔았다. 당시 이적료 수입만 800억원 정도였다.
이것이 바로 맨체스터유나이티드의 인재 경영 기본중 첫째이다. 어리고 재능 있는 선수들을 미리 발굴, 육성하여 클럽의 전력과 재정에 기여하고, 비싼값에 파는것. 그리고 그 수익으로 다시 팀에 필요한 유능한 선수를 사오는 것이다.
이를 기업에 적용한다면 ‘인재→가치창조→수익창출→인재’로 이어지는 선순환 구조로 대치시킬 수 있다. 기업은 인재육성이나 스카우트를 통해 인재를 확보한다. 훌륭한 인재들은 창의적인 아이디어로 제품을 만들어 고객들에게 기존에 느껴 보지 못한 가치를 제공하고 이를 통해 수익을 올리게 된다. 그리고 이를 통해 벌어들인 수입으로 회사는 다시 인재를 키우는 것이다. 맨체스터유나이티드든 기업이든 성공신화의 첫 출발점은 초일류 인재(선수)다. 선순환구조의 처음이자 끝인 인재 없이 성공은 불가능하다.
현재 레알 마드리드, 첼시등의 구단들이 최고수준의 전성기에 있는 선수들을 천억원대의 돈을 쓰는 것과는 조금 비교된다. 물론 맨체스터유나이티드도 몇몇 선수를 비싼값에 사온 경우가 있다. 하지만 후안 베론을 제외한 대부분의 선수는 영입비 보다 훨씬 비싼값에 이적료를 지불하고 팔거나, 팔지 않더라도 몸값을 부풀려져 놓은 상태다. 크리스티아누 호날두는 260억여원에 사와서 현재 몸값은 1200억원까지 올라갔다. 싼값에 사서 비싼 값에 파는 것이 가장 쉬운 장사가 아닌가 싶다.
4. 수익구조의 다변화
전 세계 공식 서포터스만 7천 5백만 명. 이중에서 영국 외의 팬이 전체의 80%인 6천만 명을 차지하는데, 아시아 지역에만 4천만 명이 거주하는 것으로 알려져 있다. 이처럼 맨체스터유나이티드의 최대강점은 세계에서 가장 많은 팬들을 보유한 최고의 인기 구단이라는 인프라, 여기에 강력한 브랜드 파워에 기반을 둔 다양한 마케팅 전략에 있다.
맨체스터유나이티드의 경기가 있는 날이면, 7만 6천석 규모의 전용 구장인 ‘올드 트레퍼드’ 는 전석 매진. 한 게임당 ‘35억 원’ 이라는 막대한 입장료 수입이다. 이런 관중수입으로 한해 관중 수입만 1억 7천만 파운드( 약 3170억 원)이다. 입장권 종류도 멤버쉽 카드, 100%좌석제, 110만원정도의 시즌권으로 한 시즌의 모든 홈경기를 입장할 수 있는 제도도 있다. 맨체스터유나이티드의 홈구장인 올드 트레퍼드는 향후 9만 6천석 규모로 증축이 예정되어 있어서 입장료 수입은 더욱 늘어날 것이다.
이런 기본적 수익외에 맨유는 다양한 수익을 창출하기위해 적극적이다. 그것이 맨유식 경영으로 사람들의 관심을 끄는것이다. 야구와 농구 등 보통의 스포츠 구단들이 수익의 대부분을 TV 중계권료와 입장권 스폰서에 의존하는 것과 달리 맨유는 그 외에도 앞서 언급했던 캐릭터 상품, 잡지, 맨유TV, 해외 시장공략, 금융상품, 관광상품까지 수익구조가 골고루 나눠져 있다.
가. 맨체스터유나이티드TV
맨체스터유나이티드TV는 스포츠 구단 사상 최초의 전용방송국이다. 1998년 9월 선수와 팬들의 보다 친밀한 커뮤니케이션의 장을 마련한다는 취지로 설립된 맨체스터유나이티드 TV는 홈페이지 유료 서비스를 통해 전 세계 팬들에게 뉴스와 각종 정보, 프리뷰 외에 퍼거슨 감독과 선수들에 과한 스페셜 프로그램을 자체 제작, 제공하고 있다. 맨체스터유나이티드TV의 직원수만 60여명이다. 콘텐츠는 맨체스터유나이티드선수와 감독의 인터뷰, 맨유의 화려한 도전과 승리의 역사에 관한 다큐멘터리나, 팬들이 궁금해 하거나 알지 못하는 경기외의 모습들이다. 인터뷰의 경우 퍼거슨 감독의 인터뷰는 맨체스터유나이티드TV가 독점한다. 다른 매체의 기자들까지도 맨체스터유나이티드 TV의 인터뷰 내용을 그대로 적어서 기사를 낸다고 한다. 한달 시청료는 약 1만 1천원 정도이다. 영국 전역에 회원수 9만명 , 인터넷을 통한 전세계 1천 8백만가구의 시청자를 보유중이고 연간 180여억원의 수입을 올리고 있다.
나. 머천다이징 사업
머천다이징
사업을 통한 마케팅 수입은 전체 수입의 30%를 차지한다. 맨체스터유나이티드의 로고가 박힌 티셔츠와 모자 등 캐릭터 상품 판매의
50% 가량은 해외에서 이루어진다. 별도의 투자 없이 ‘맨체스터유나이티드’라는 브랜드를 대여해주는것 치고는 제법 쏠쏠한 수익을
올리고 있다. 단순히 축구단의 로고가 박힌 상품을 팔기만 하는 것이 아니다. 생활용품부터 포도주까지 감히 축구와 연관조차 없을
법한 상품까지도 맨체스터유나이티드의 로고를 달고 판매하고 있다. 이런 머천다이징 사업이야말로 언제나 팬들의 관심과 성원을 유지하는
방법이다. ‘Manchester United International' 이라는 회사를 설립해 해외 머천다이징 사업을 개발하고
중동과 동남 아시아에 합착형태로 1000여가지가 넘는 머천다이징상품을 판매하는 메가스토어를 확장하고 있다.
다. ‘세계인을 올드 트래퍼드로!’ 올드 트래퍼드 투어
맨체스터유나이티드는 세계적인 역사를 가진 올드 트래퍼드 경기장을 관광사업의 소스로 활용했다. 120여년이란 역사를 자랑하는 브랜드를 상품화한 것이다. 단순한 경기장이 아닌 테마파크 형식으로 지어진 올드 트래퍼드는 축구 경기를 관람하는 일 외에도 수많은 볼거리와 즐길 만한 것들로 세계인들을 유혹한다. 때문에 축구 경기가 열리든 열리지 않든 관람객이 늘 끊이지 않아 구단은 커다란 수익 창출을 이뤄내고 있다.
1958년 8명의 맨체스터유나이티드선수가 사고로 죽은날 맨유의 시련이 시작됐다. 그리고 맷 버스비라는 맨체스터유나이티드의 전설이 된 감독에 의해 맨체스터유나이티드는 명문구단으로 다시 태어났다. 그때의 비극은 오늘날 맨체스터유나이티드가 세계적인 클럽으로 성장하는데 큰 밑거름이 됐다 해도 과장이 아니다. 당시 사건이 벌어진 시간에서 멈춰진 시계탑을 기념조형물로 세워두고, 그 옆에는 맨체스터유나이티드를 재기시킨 맷 버스비의 추모 동상이 서있다. 이것을 통해서 맨체스터유나이티드는 관광객들에게 불행한 사건을 겪고도 제기에 성공하고, 팀이 감당하고 이겨내야만 했던 희생이 무엇이었는지 등을 말해주면서 드라마틱한 맨유의 역사에 감동을 느낀 관광객들을 맨체스터유나이티드의 팬으로 만들어 버린다. 추모 주간에는 매년 잊지않고 조문 행렬로 관광특수를 누린다.
약 한시간 정도에 걸쳐 진행되는 이 투어 상품은 맨체스터유나이티드의 역사뿐 아니라 생생함을 전달한다. 선수들의 탈의실, 퍼거슨감독의 자리, 대기실에서 그라운드로 직접 나가보는 생생한 체험까지 할수 있다. 또한 1998년 개장한 박물관도 볼거리다. 수많은 맨체스터유나이티드의 업적을 한곳에 모아놓은 곳이다. 이 투어는 일인당 약 2만원 정도고 참가인원만 연간 25만 명이니 투어프로그램을 통해 벌어들이는 수입만 50억 원이다. 단지 입장권만이 아니라, 역사와 추억까지 상품화시키는 맨체스터유나이티드의 저력이 느껴진다.
라. 금융업
맨체스터유나이티드는 금융업에까지 사업영역을 넓혔다. 맨체스터유나이티드가 금융업에 진출한것은 영국에서 10년이 넘었다. 신용카드, 저축, 투자, 보험 등 다양한 상품들을 다루고 있는데 영국 현지는 물론 세계적으로 큰 인기를 모으고 있다. 제작년 2월에 출시된 신한카드의 MU카드 는 2006년 히트상품으로 꼽혔다. 현재 고객은 70만명이 넘었다. 금융 상품 판매로 창출된 수익을 팀의 성장과 발전을 위해 사용할 수 있을 뿐만 아니라 금융 회사와의 긴밀한 관계를 통한 광고 효과도 거두고 있기 때문이다. 물론 영국에서 금융 서비스를 제공하는 클럽은 맨체스터유나이티드뿐이 아니다. 하지만 맨체스터유나이티드의 금융업이 특별한 것은 다른 클럽들의 금융상품이 단지 구색갖추기 식의 팬서비스 차원에 그치는데 비해, 맨체스터유나이티드의 금융상품의 경쟁력이 고품격의 서비스를 제공하는 은행이나 보험사 등의 상품과 직접 경쟁하고 있다는 것이다. 맨체스터유나이티드의 엄청난 팬 인프라를 바탕으로 비교우위의 서비스를 제공함으로써 경쟁력있는 금융상품이 점점 증가하고 있다.
위와 같이 살펴본 맨체스터유나이티드의 끊임없는 변화를 통한 다변화된 수익구조는 고도의 혁신으로 이어지고 있다. 다른 팀들이 ‘우리가 장사꾼은 아니지 않느냐’며 머뭇거릴 때 맨유는 축구팀이 아닌 기업으로써의 브랜드이미지를 적극 쇄신하고, 이를 바탕으로 새로운 가치를 창출해냈다. 축구 클럽은 축구 하나만으로 수익을 영위해야 한다는 것은 맨체스터유나이티드의 입장에선 구시대적 발상에 불과할 뿐이다. 올드 트래퍼드를 무대로 관광업, 미디어 컨텐츠, 신용카드가 주를 이루는 금융업까지 진출한 맨체스터유나이티드의 새로운 사업의 확장을 꾀하는 공격적인 경영은 교훈적이다
5. 경영자의 능력
맨체스터유나이티드의 중심에 있는 퍼거슨감독을 말하지 않을수 없다. 맨체스터유나이티드의 CEO는 데이비드 길 이라는 전문 경영인 이지만, CEO는 재정적인 부분과 경영전략에만 관여한다. 구체적인 수익을 창출하는 사업분야의 기획, 조직, 지휘, 통제 하는 기능을 하고는 있지만, 맨유라는 축구기업의 존재의 핵심은 역시 축구경기의 결과에 있다. 맨체스터유나이티드라는 축구팀의 경기결과에 따라서 감동하는 팬이 형성되고 유지되며, 그에 따른 부가가치가 탄생되는 것이기 때문이다. 따라서 이 보고서에서는 관리자로서의 경영능력을 언급함에 있어서 감독의 역량을 경영자의 역량으로 분석한다.
경영자는 다른 사람들의 작업성과를 책임지고 지원해주는 역할을 하는 사람이다. 펀드매니저들이 투자할 기업을 모색할 때, 고려하는 중요 요인중 하나가 CEO의 능력이다. 외부환경과 CEO의 위기대처능력, 계획, 지휘, 통제능력등이 기업의 승패를 가늠하는 중요 요인이라는 것이다. 제무재표와 같은 데이터는 구색맞추기의 일환으로 끼어맞추기용으로 사용되는것이 의외로 많다는 것이다. 그 만큼 경영자의 능력과 판단에 따라 그 기업의 미래가 좌우된다.
알렉스 퍼거슨 감독은 경영자로써 대인관계 역할, 정보수집 역할, 의사결정 역할에서 탁월한 면모를 보여준다.
감독과 선수들과의 대인관계는 경기력에 큰 영향을 미친다. 감독의 지도력에 따라 팀의 경기력이 좌우되기 때문이다. 신참선수인 경우 불호랑이 같은 퍼거슨이 계단을 내려오는 소리만으로 식은땀을 흘린다고 한다. 그 만큼 리더로서 관리자로서 엄격하고 성과주의에 근거한 냉철한 평가로 부하직원의 관리를 철저하게 하는 것으로 유명하다. 그의 불호령 때문에 머리카락이 휘날릴정도여서 ‘헤어드라이어‘ 라는 별명이 붙었다는 얘기는 유명하다. 그렇다면 자칫 지나쳐 보일수도 있는 이러한 행동에도 그가 21년이나 같은 팀에서 이름만 들어도 대단하게 느껴지는 스타들을 거느리고 최정상 팀의 감독 직을 유지 할 수있는 비결은 무엇일까?
퍼거슨 감독은 단순히 호통치고 사람을 압도하는 것만으로 까다롭기로 이름난 축구 스타들을 하나의 팀으로 이끌어 가는 것이 아니다. 퍼거슨은 사람들에게는 잘 알려지지 않은 아버지 같은 느낌을 주는 부드러움이 있다. 여러 선수들이 퍼거슨감독을 신뢰하고 믿고 따를 수밖에 없게 만드는 사연은 매우 많지만 본 보고서에선 생략한다.
시즌이 끝나면 맨체스터유나이티드는 여러 가지 대외행사를 펼친다. 그중 하나가 아시아 투어다. 소위 초특급 스타들은 보통 이런 행사에 참석하지 않는다. 강제 사항도 아니고 장기간의 스케줄로 다음시즌 경기력에 지장을 줄수 있고, 부상의 위험도 있기 때문에 도움이 되지 않는다고 생각하기 때문이다. 오히려 여자친구와 지중해에서 여행을 즐기며 쇼핑이나 하는것이 전력상승에 도움이 된다고 생각한다. 그래서 이런 행사는 2진, 또는 1.5진으로 형성된다. 그러나 맨체스터유나이티드의 아시아투어는 다르다. 1진선수들이 흔쾌히 나선다. 선수들의 감독에 대한 믿음, 의리 때문이다.
감독에 대한 선수들의 신뢰와 믿음을 알수있는 사례는 많다. 알렉스 퍼거슨 감독이 01/02 시즌을 끝으로 감독 직에서 사임한다고 햇을때 맨유 관계자 뿐만 아니라 선수들도 많은 동요를 보였다. 재계약을 앞둔 일부 핵심 선수들도 새 감독이 누가 되느냐에 따라 재계약 여부를 결정하겠다며 다른 구단의 러브콜도 마다하고, 계약을 미뤘다.
퍼거슨 감독이 사임을 번복하고 다시 감독직을 수락햇을때 재계약을 미루고 있던 핵심 선수 모두가 서둘러 맨체스터 유나이티드와의 계약을 마무리했다. 퍼거슨 감독이 선수들로부터 받고 있는 신뢰와 영향이 얼마나 큰지를 짐작케 하는 대목이다.
경영자로서의 정보수집능력 또한 높게 평가할만하다. 기본적인 이적시장의 정보, 상대팀의 선수정보 등은 어느 팀이나 비슷하기 때문에 거론하지 않는다. 퍼거슨은 선수들의 모든 상황을 알고 싶어하고 애정을 쏟는다. 선수들에게 애정을 쏟고 있다는 것을 알아주기 위해서 라기보다는, 단지 감독이 선수의 상황을 알고 그에 알맞은 의사결정을 해야 그 선수가 팀 생활을 문제없이 할 수 있다고 믿기 때문이다. 라이언긱스가 맨체스터유나이티드의 유소년 팀시절 축구 선수로서의 미래가 보이지 않아 축구를 포기하려 할때, 퍼거슨 감독이 집을 방문했다. 1군선수도, 2군선수도 아닌 유소년 팀 선수에 지나지 않던 긱스의 집에 방문한 퍼거슨은 아버지처럼 함께 시간을 보내며 자신의 미래에 대한 불안감을 없애주기 위해 노력했다고 라이언긱스는 전했다. 그저 유소년 팀선수에 지나지않던 긱스가 그런 고민을 한다는 것을 어떻게 알았을까.
동시에 그는 미디어와의 적절한 관계를 유지하여 구단의 경영과 팀의 성적이 목표를 달성하는 것에 악영향을 미치지 않도록 노력한다. 기자가 퍼거슨감독과의 인터뷰를 하는것을 철저히 통제하지만, 동시에 선택적으로 주어진 인터뷰에는 적극적으로 응하며, 미디어에 제공하는 정보수준을 조절한다.
알렉스 퍼거슨의 의사결정 능력은 세계최고의 감독이라는 평가가 대변한다.
앞에서 잠시 언급한 적 있는 유소년 시스템강화의 예도 하나가 될수 있다. 2부리그 강등위기에 있던 팀을 맡고, 당장의 성과보다 장기적 성과를 내기위해 한 의사결정은 결과적으로 성공적이었다. 또한 각 시즌마다 감독의 정확한 정보수집과 그에 따른 의사결정으로 인해 좋은 성과를 낸 경우는 허다하다. 그중 하나를 소개하자면 06/07 시즌의 스웨덴 골잡이 라르손을 임대한 것을 들수 있다. 부상과 선수이적으로 공백을 매꿔줄 인재로서 라르손을 선택했는데 당시 축구전문가들은 회의적이였다. 노령기에 접어든 선수로 무엇을 할수 있겠느냐? 라는 의견이 대세였다. 그러나 퍼거슨 감독은 시즌 중반에 새로운 선수를 영입하기 보다는 살인적인 스케쥴을 소화하는 데 필요한 선수, 골감각이 루니와 호날두와 같은 플레이 스타일과 잘 맞아 떨어질 선수를 보강하는 것이 좋겠다고 생각했고, 라르손은 훌륭한 선택이었다. 이러한 퍼거슨감독의 탁월한 의사결정능력이 지금의 맨체스터유나이티드를 만들었으며, 그를 세계최고의 감독이라고 칭송하는 이유다.
퍼거슨은 선수들의 열정을 끌어내어 계획을 성취하기 위해 더 열심히 일하도록 고취하고 목적을 달성하게 한다. 퍼거슨 감독의 황금 세대중 한명인 폴 스콜스가 감독과의 일화를 얘기했다. 자신이 2군에서 1군으로 올라왔지만 경기에 나가지 못하고 벤치에 앉아있을때 퍼거슨이 조용히 옆에 앉더니 이런 말을 했다고 한다.
“잘 지켜봐라. 네가 뛸 자리가 저곳이다. 저들 중에 기량이 떨어지는 선수가 생기면 바로 그 자리를 차고 올라가야 된다. 항상 준비하고 있어라.”
어찌 보면 무한 경쟁 속으로 냉정하게 밀어 붙이는 듯 하지만 알렉스 퍼거슨 감독은 스콜스에게 애정을 가지고 유소년 클럽 시절부터 그를 지켜보고 있었음을 인식시켜주었던 것이다. 박지성도 인터뷰에서 퍼거슨감독이 자신감과 경쟁심을 불어넣어주는 것이 큰힘이 된다고 말한바 있다. 이러한 일화는 굉장히 많다. 이렇듯 선수에게 적절한 동기부여와 계속적인 자기 계발을 할 수 있도록 자극하는 자세는 최고경영자가 갖춰야할 필수 항목이다.
경영자의 경영능력. 즉, 계획, 조직, 지휘, 통제의 과정에서 위기관리능력이 뛰어나며, 경영자가 가져야할 각각의 역할에서 최고의 경영자의 모습을 보여주고 있는 퍼거슨 감독이야 말로 현재 맨체스터유나이티드의 성공을 가져온 중요한 요인 중 하나이다.
6. 기업 분위기
기업 분위기 요인은 사실 맨체스터유나이티드만의 특징은 아니라고 생각한다. 영국사회 전반에 걸친 근로문화가 크게 작용했다고 생각하고 있다. 하지만 한국인으로서 교훈이 될만한 부분이기에 보고서에 삽입하였다.
조직에서 가장 필요하면서도 가장 하기 어려운 일 중 하나가 바로 실무자에게 업무에 관한 전권을 위임하는 것이다. 기업체건 아르바이트건 동아리건, 어떠한 조직에 소속되본 사람이라면 겪어 봤을 법한 일이다. 일에 별 관심이 없는 사람이 아니고는 아랫사람에게 전적으로 일을 맡기기 힘들 것이다. 왠지 체크하게 되고 다시 한번 물어보게 되고 결국은 간섭하게 된다. 물론 간섭은 일이 잘되게 하려는 당연한 과정 중 하나라고 생각한다.
아랫사람으로서 일할 때 가장 힘든 것은 무엇일까? 아이러니하게도 윗사람이 나의 능력을 믿지 못하고 내가 맡은 일에 관여하는 것이다. 그만큼 자존심 상하고, 일의 능률이 오르지 않는 것도 없다. 내가 맡은 부분은 잘하든 못하든 내가 책임지면 되지 않느냐는 생각이 수십번도 더 든다.
이렇듯 실무자에게 업무에 관한 모든 권한을 위임한다는 것은 위험하고, 힘든 부분이다. 하지만 현장에서 일하는 실무자 입장에서는 업무의 통일성 유지, 추진력, 책임감 고취에 있어 자신에게 전권이 주어졌을 때보다 더 좋은 환경은 없다. 이러한 면에서 볼때 맨체스터 유나이티드는 실무자에게 전권을 위임하는 전통적인 기업이다. 그리고 이것은 글레이저에게 인수된 이후에도 이어졌다.
현재 맨체스터유나이티드의 CEO 데이비드 길 사장의 말에 따르면 글레이저 구단주는 일주일에 전화 한 통정도의 보고만 받는다고 한다. 내용도 문답보다는 길사장의 보고에 대한 확인정도가 전부라고 한다. 구단에 대한 운영은 전적으로 전문 경영인인 자신에게 일임한다는 것이다. 알렉스 퍼거슨 감독은 실무자로서 구단으로부터 경기력과 관련된 전권을 위임받은 우수한 경영자이다. 이러한 좋은 환경을 제공하는 맨유와 제공받은 경영자인 감독은 맨체스터유나이티드의 현재에 기인한 중요한 변수이다. 축구클럽에서 감독이라는 위치는 상당한 힘을 가지고 있지만, 모든 클럽이 그런 것은 아니다. 퍼거슨 감독은 굉장히 특수한 경우이다. 물론 20여년동안 감독직을 맡으면서 성과도 좋았기 때문에 합당한 처분이라고 생각한다.
업무 현장에 있는 실무자들의 능력을 존중하고 또한 그들의 능력을 믿기 때문에 자기 자리에서 최고의 능력을 발휘할 수 잇는 기회를 주는 것이다. 만약 그 자리를 감당할 정도의 능력이 없다면 그 사람은 그 자리에 있을 수도 없기 때문에 믿고 맡긴다는 것. 전권을 위임하는 만큼 그 자리에서의 책임도 함께 느끼라는 무언의 압력 같다.
이러한 분위기는 말단직원까지도 이어진다. 취재기자가 마케팅 담당이사의 안내를 직접받으며 취재를 하던도중 사무실 분위기를 촬영하고 싶어 마케팅 담당이사에게 촬영을 요청했다. 보통 기업의 이사정도를 인터뷰할 때 관련부서의 사무실을 촬영 하는 정도는 대수롭지 않게 승낙하는게 통상적인 일이라고 한다.
하지만 맨체스터유나이티드에서는 아니였다. 마케팅 담당이사가 마케팅부서 직원들에게 촬영에 대한 동의를 얻어야 한다고 했다. 기자는 그 정도는 예의상 있을 수 있겠다 싶어서 그러려니 했다. 보통 이사정도 되는 사람이 말하면 대부분 허락이 떨어지기 마련이므로 기다렸다. 그런데 잠시후 부서 책임자가 이사에게 와서 곤란하다는 의사를 표했다. 대부분 직원들은 괜찮다고 했으나 몇몇 직원이 촬영을 거부했다. 이유는 자신들의 일에 방해가 되기 때문이라고 말했다. 촬영은 길어야 5분정도이기 때문에 다시 한번 양해를 구했지만, 그럼에도 촬영을 거부했다고 한다. 마케팅 담당이사는 구단관계자들이라도 직원들의 업무에 방해가 된다고 실무자가 판단하면 아무리 높은 사람이라도 그 직원의 일에 간섭할수 없다는 것이다. 5분간의 촬영 조차도.......
이 같은 경영 방침은 최고 경영자 뿐만아니라 모든 직원들에게 자신의 업무에 대한 책임감과 함께 어떤 일이든 해낼 수 있다는 자신감을 심어준다. 이러한 맨체스터유나이티드의 기업분위기는 지금의 맨유가 역사상 최고의 수익을 올릴 수 있는 원동력이 되고 있다.
7. 결론
축구클럽에서 브랜드기업으로의 한 발 앞선 인식의 전환과 미래지향적 경영전략은 현재의 맨체스터유나이티드가 존재할수 있게 하였다. 이 것은 맨체스터유나이티드라는 축구기업이 축구라는 하나의 스포츠에서만 수입을 의존하지 않고, 다양한 수익구조를 가질수 있게 해주었고, 맨유의 저력을 키워줬다. 유소년 클럽시스템에 투자, 발전 시킴으로써 미래의 인재구축 인프라를 두텁게 한 것이다. 동시에 경영자의 뛰어난 능력은 가시적인 성과를 내주었다. 이 외에도 스타마케팅, 고객의 니즈를 정확히 파악, 기업분위기, 지역사회와의 커뮤니케이션 등의 여러 가지 요인이 있으나 맨체스터유나이티드만의 특별함은 아니라고 생각한다.
이상에서 살펴본 내용과 같이 맨체스터 유나이티드는 그 시작은 비록 시민구단이었지만 구단 자체가 가지는 브랜드 파워와 그들의 스타플레이어들을 적절히 마케팅 활동에 활용함으로써 현재 세계에서 가장 높은 가치를 가진 스포츠 구단이 됬다. 이는 구단의 활동을 축구경기에 따른 수익창출과 구단의 운영을 주목적으로 하는 기업으로서의 활동에 국한하지 않고 그들이 가진 모든 재화를 상품화하는 공격적인 경영전략과 마케팅 촉진에 활용함으로써 축구구단으로서의 성적달성과 하나의 기업으로서의 이익창출이라는 두 마리의 토끼를 잡을 수 있었다.
이러한 맨체스터 유나이티드의 사례를 통하여 우리는 미래의 스포츠 산업이 가지는 무한한 잠재력과 보이는 것만을 상품으로 보지 않고 하나의 브랜드가 지니는 브랜드파워를 극대화 하고 그것을 통하여 무한한 가치창출을 이루어 낼 수 있는 마케팅 전략의 필요성을 알 수 있다. 비해서 우리나라의 K리그는 ‘돈 먹는 하마’ 라고 할 정도로 만년 적자에 허덕이고 있다. 스포츠도 이제는 마케팅 시대다. 마케팅을 활성화하지 않으면 점점 뒤처지게 될 것이다. 맨체스터유나이티드의 마케팅과 경영전략은 K리그 뿐만 아니라 우리업체들의 좋은 본보기이다.
※ 참고 문헌 및 자료
⌜스포츠마케팅⌟, 김용만, 학현사, 2005
⌜맨유에게 배워라⌟. 노현식 이정선, 중앙북스(주) 2007
맨체스터 유나이티드 홈페이지 www.mamutd.com
골닷컴 코리아 홈페이지 http://kr.goal.com/kr/
맨유는 구단주가 바뀐이후로 젖망의 길을 걷고있습니다.
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